Идеальный пресейл: какие лиды становятся продажами

Понятие «пресейл» прочно прижилось в словаре аккаунт-менеджеров, работающих с b2b-клиентами. Если разбудить меня глубокой ночью и спросить, что это такое, я наверняка пробурчу что-то сухое и канцелярское вроде «комплекс мероприятий предпродажной подготовки» и отчасти буду прав, однако это лишь видимая верхушка айсберга.

На самом деле пресейл – это путь клиента от ответа «не знаю» до уверенного «да». Этот процесс напрямую влияет на то, будет ли запущен проект и станет ли потенциальный клиент клиентом реальным. Здесь впервые определяются потребности заказчика, цели и ключевые метрики будущего ИТ-решения. Конечно, никто не застрахован от изменений, но каждый менеджер в тайне мечтает об идеальном пресейле, прошедшем на «ура» от начала до конца. И как же нужно действовать, чтобы пресейл прошел идеально?

Ранее я упомянул, что пресейл – это комплекс мероприятий, и обычно он включает:

• квалификацию лида,
• анализ потребности,
• оценку проекта и подготовку коммерческого предложения (КП),
• презентацию КП,
• заключение сделки.

И секрет идеального пресейла как раз в последовательном и грамотном прохождении этих этапов: все они требуют повышенного внимания и усилий. Поэтому поговорим о том, как должен проходить каждый из них, чтобы пресейл отработал на все 100%.

Квалификация лида

Напомню, что лид – это потенциальный клиент, проявивший интерес к продукту или услуге и оставивший контакты для обратной связи. Задачи менеджера на этом этапе – установить контакт с лидом и понять, может ли он стать клиентом. Это и называется квалификацией лида.

Как только мы связались с лидом, нам необходимо выяснить:

• сферу деятельности компании-лида,
• общую информацию о задаче, которую хочет решить клиент,
• желаемый технологический стек (все-таки мы говорим об ИТ-решении),
• наличие бюджета на проект,
• адекватность ожиданий.

И не стоит недооценивать последний пункт, даже если при первом контакте лид кажется перспективным. Бывает, что потенциальный заказчик строит в сознании «воздушные замки» информационных систем: подробное техническое задание, бесшовные интеграции, никакого легаси-кода, искусственный интеллект, блокчейн и большие данные, уникальный дизайн и… очень скромный бюджет. В этом случае наш лид уверенно рассуждает о покупке Феррари, обладая бюджетом на новенькую Ладу Гранту.

Чтобы лид начал превращаться в клиента, нужно прийти к одному знаменателю в восприятии действительности. Как этого добиться?

Во-первых, рассказать о вашей компании и сфере ее деятельности, чтобы сформировать ясное представление о том, чем вы можете помочь клиенту. Не стоит укреплять «воздушные замки» лида рассказами о невозможном, лишь бы его не потерять. Обманутые ожидания – в будущем потерянное доверие клиента, который больше к вам не придёт.

Во-вторых, обрисуйте реальную картину того, как можно закрыть потребность лида, описав схожие реализованные кейсы вашей компании, более вероятные сроки и стоимость. Если достигнуто взаимопонимание и началось конструктивное обсуждение бюджета, стека и других деталей – первый этап пресейла прошёл успешно.

Анализ потребности

Следующая задача — получить наиболее полное представление о потребности заказчика. Эта информация поможет разработать предложение, соответствующее его ожиданиям.

Анализ потребности клиента я обычно провожу с трех сторон:

• бизнес: тактические и стратегические бизнес-цели;
• технологии: ограничения и/или предпочтения в части технологий, применимость уже существующих на рынке решений, референсы (как заказчику хотелось бы) и антиреференсы (как точно НЕ хотелось бы);
• принципы отбора: как клиент будет выбирать исполнителя, сколько претендентов, какие критерии отбора (и какие из них имеют решающее значение), сколько займёт отбор, кто будет принимать окончательное решение о выборе поставщика.

Что здесь может пройти неидеально? При анализе соответствия бизнес-целей и желаемых технологий можно выяснить, что отдача от нововведений не окупит затрат. Часто это связано с масштабом деятельности заказчика: если этот масштаб невелик — для него есть смысл справляться более простыми средствами (старые добрые электронные таблицы ещё долго будут опорой любой мелкой операционной деятельности).

При анализе принципа отбора клиентом своего поставщика можно столкнуться с неоптимальной процедурой отбора и принятия решений. Например, процедура отбора поставщика длительная (несколько месяцев, более года), с большим количеством бюрократии и очень большим количеством участников. Или другой вариант – условия отбора закрыты, туманны и непонятны. Обычно это объясняют коммерческой тайной, и, по моему опыту, проникать в суть этой тайны бесполезно. При прочих равных есть смысл отдавать приоритет лидам, в которых всё понятно с точки зрения отбора и принятия решений.

Если вы определили потребности клиента и выяснили, что обещать их удовлетворить вы не в силах, вернитесь к предыдущему пункту и еще раз подумайте, стоит ли сделка рисков в виде обманутых ожиданий и потерянного доверия.

Оценка проекта и подготовка коммерческого предложения

Итак, мы достигли взаимопонимания с будущим клиентом и собрали информацию о его потребностях. Пора переходить к третьему этапу пресейла – оценке проекта и подготовке коммерческого предложения. Тут всё строится по принципу работы с возражениями – на каждый заданный и незаданный вопрос заказчик должен получить ответ.

В рамках этапа оценки и подготовки КП происходит:

• оценка трудоемкости проекта на основе ранее реализованных, похожих решений;
• оценка рисков (технологические, производственные, организационные);
• формирование первого варианта сметы проекта;
• подготовка технико-коммерческого предложения (ТКП).

В идеальное ТКП включаем подробную информацию о вашей компании, экспертизе в соответствующей отрасли (наличие опыта работы со схожими проектами), о вашем видении реализации проекта, включая описание его этапов, особенности применяемых технологий и методологию внедрения в эксплуатацию, о расчетной стоимости и сроках.

На мой взгляд, это самый сложный и трудозатратный этап пресейла. Заложишь в оценку чрезмерно много рисков — предложение получится неоправданно дорогим, и можно потерять доверие. Заложишь мало рисков — есть вероятность сделать убыточный проект.

Моё решение – максимально декомпозировать задачи при оценке, а также динамически пересматривать оценку при изменении вводных. Это позволит показать клиенту, что бюджеты оправданы, и при изменении вводных ценник минимально дрейфует в ту или иную сторону. Если все сделано идеально, у клиента не останется вопросов – все ответы уже есть в ТКП,

Презентация коммерческого предложения

Четвертый этап пресейла включает презентацию коммерческого предложения, но сама презентация – не самое главное. Здесь ключевую роль играет сбор и обработка первой обратной связи от заказчика.

Вот вопросы, которые я задаю себе на этом этапе:

• Было ли коммерческое предложение «прозрачным» для заказчика? Возможно, что-то осталось непонятным (прояснить, что именно) или есть дополнительные вопросы.
• Как заказчик видит дальнейшие шаги сотрудничества? Это может быть, к примеру, комплексное уточнение предложения, включая сроки, смету, подход к технологической реализации.
• Подходит ли заказчику предлагаемая модель работы (фиксированная стоимость контракта (fixed price), почасовая оплата (time&material))? Понимает ли он, почему предложен тот или иной подход?

В пресейле, далеком от идеала, предложение отправляется заказчику на электронную почту без каких-либо дополнительных комментариев. Менеджер выполнил свой священный долг (отправил КП), заказчик должен быть удовлетворён (получил КП). Но в таком случае пресейл редко продолжается сделкой.

Когда вы презентуете КП, первая живая реакция клиента может сказать вам гораздо больше, чем сухой электронный ответ. Возможно, вы даже успеете ответить на вопросы, которые ещё не заданы и выражаются лишь в озадаченных лицах слушателей. Поэтому настоятельно рекомендую не избегать этой «лишней» или «очередной» встречи: ваш подробный рассказ, сопровождаемый комментариями и улыбкой на лице, способен стать финальной точкой для перехода к последнему этапу.

Заключение сделки

Пятый и финальный этап идеального пресейла — заключение сделки. Что может его испортить? Чаще всего дело в юридических и организационных подводных камнях, о которых стороны могли недоговорить ранее. Например, что ключевой бизнес-партнёр заказчика не в курсе предстоящего проекта и, конечно же, категорически против.

Поэтому расслабляться и считать, что сделка уже состоялась, рановато. Необходимо убедиться, что между вами и клиентом не осталось нерешенных и незаданных вопросов, что вы говорите об одном и том же и на одном языке, как бы ни хотелось побыстрее заключить договор, игнорируя мелкие трудности. Каждая мелочь может сыграть с вами злую шутку как перед стартом, так и на этапе реализации.

Если же все сделано идеально (или близко к идеалу), цикл завершается, а пресейл превращается в проект. Стороны переходят к оформлению договора, а команда начинает работы. Можно приниматься за работу над следующим перспективным пресейлом, чтобы сделать его идеально.