Необходимые изменения бизнес-модели при цифровизации

Такие бизнесы, как Tesla, Netflix и BMW, заслуженно называют себя “цифровыми”, так как в своих бизнес-моделях используют значительное количество цифровых сервисов. Но проблема в том, что под зонтичным брендом цифровизации подают и «интернет вещей», и блокчейн, и роботизацию, и массу других технологий, которые сами по себе хороши, но все же это скорее про эволюционное развитие классических бизнес-моделей. Цифровая трансформация – это революция в подходе именно к построению бизнеса, учитывающая контекст “цифровой эрозии” и общий экономический спад. Мы хорошо видим, как последние два фактора сметают большинство из тех, кто развивался эволюционно.

В предыдущей статье про цифровизационный маркетинг мы “подсветили” некоторые значимые идеи, касающиеся того, что классический маркетинг требует основательного пересмотра в силу заложенных в него концепций. На смену приходит парадигма цифровизационного маркетинга, базирующегося на идеях анализа цифрового опыта клиента, а этой парадигме должна соответствовать бизнес-модель – назовем ее цифровизационной бизнес-моделью.

Немного о принципах “цифровой трансформации”

Поскольку предметная область “цифровизации” относительно свежа и полна неоднозначностей и разночтений, то считаем необходимым дать несколько важных определений, опираясь на которые проще понять текст.

Под «цифровой эрозией» следует понимать не всегда заметное, но значительное по своим возможным последствиям перераспределение сложившегося рынка, происходящее за счет применения в конкурентной борьбе инновационных, зачастую недорогих, но, что важно, привлекательных для клиента «цифровых» технологий непосредственного контакта (перехвата и удержания клиента).

Под «цифровой трансформацией» подразумеваем процесс изменения бизнес-модели предприятия, где в ее целевой функции стратегические и тактические бизнес-решения принимаются на основе взаимосвязанной аналитики данных «клиент – продукт – производство», а отзывчивость модели к принимаемым решениям достигается за счет оптимальной «виртуализации» основных активов и информированной вовлеченности сотрудников.

Определим также цели “цифровой трансформации”:

1. Удовлетворить интерес владельцев в эффективном и прозрачном бизнесе, как минимум защищенном от убытков, наносимых «цифровой эрозией», как максимум способном агрессивно развиваться с помощью глубокой аналитики природы принимаемых клиентом решений;
2. Обеспечить управленцев информацией для принятия решений по стратегии и тактике развития бизнеса в соответствии с меняющейся фактурой (потребностями и конкурентными угрозами) рынка;
3. Реализовать «цифровизационную» бизнес-модель, которая поддерживает востребованность (монетизацию) корневого портфеля продуктов и услуг (ППУ), эффективно выявляет новые потребности клиента и своевременно конвертирует их в конкурентоспособный (дополнительный к корневому) ППУ или партнерскую экосистему.

Закрывая этот смысловой раздел, напомним, что эксперты McKinsey&Co считают, что залогом успеха цифровой трансформации являются следующие факторы:

• Ясные цели
• Инвестиции в таланты
• Время и бюджет
• Принятие гибкости
• Полномочия людям

Необходимость изменения бизнес-моделей

Если вы встали на путь кропотливой работы с клиентом (реализации DXP идеологии), то ваша бизнес-модель обязана меняться. Внедряя цифровизацию на внешнем периметре, задумайтесь о том, что она потребует внутренних изменений, и оцените общую бизнес-готовность. Наши рассуждения о цифровизации бизнес-модели станут очередным шагом на пути к пониманию трансформации бизнес-модели для тех компаний, которые ставят перед собой задачу не просто выжить, а стать организацией нового поколения.

Бизнес-модель – это способ, которым компания создает ценность для своего потребителя и получает от этого прибыль. Она является одним из ключевых элементов управления компанией наряду с миссией и стратегией. Именно бизнес-модель обеспечивает успешность реализации стратегии, упаковывая процессы компании под новые задачи и фокусы. Становится понятно, что трансформация бизнес-модели – это вопрос стратегический, и подходить к его решению нужно основательно.

И, пожалуй, задуматься о трансформации стоит не тогда, когда вы наблюдаете планомерное снижение товарооборота, доли рынка и маржи, а многим раньше на стадии роста. Часто к изменению бизнес-модели нас подталкивают внешние потрясения, меняющие наш рынок и потребителя до неузнаваемости, стирая с рыночной карты целые направления и ниши. Но именно в этот момент может быть уже поздно планировать будущее, так как любой продукт, компания и отрасль имеют жизненный цикл, а, соответственно, требуется время для разработки и внедрения.

Давайте опираться на аксиому, что бизнес-модель – это инструмент, который обеспечивает успешность реализации стратегии, упаковывая процессы компании под новые задачи и фокусы. А если так, то первым шагом на пути к трансформации является формирование видения и стратегии. Нужно четко определить точку старта (текущее стратегическое положение) и ту точку, в которой должна оказаться компания.

Если мы принимаем во внимание, что цифровизационный маркетинг в ближайшей перспективе должен стать источником большого количества данных и серьезной аналитики, то эта аналитика должна откуда-то управляться, а результаты аналитики куда-то поступать. Модель бизнеса должна быть настроена на быструю, правильную, проактивную обработку тех данных, которые мы получаем из аналитического центра офиса цифровой трансформации (ОЦТ).

На рисунке выше схематически показана бизнес-модель, настроенная на быструю, правильную, проактивную обработку данных, которые мы получаем из аналитического центра. Таким образом мы обеспечиваем на “генетическом уровне” модели исполнение ранее заявленных целей цифровой трансформации.

То, как мы понимаем клиента, влияет на стратегию и видение компании, а видение и может скорректировать миссию. Так, систематизированные данные о нашем клиенте и его реакциях на ППУ динамически отстраивают базовые параметры нашего бизнеса. В этом случае, к примеру, стратегия бизнеса из набора статичных идей “движения из точки А в точку Б” превращается в “вектор”, отзывающийся на изменения обстоятельств рынка. Это в целом серьезно меняет подход к стратегическому планированию.

Ранее мы показали, что цифровизационный маркетинг предъявляет новые требования к продуктам и услугам, появляется возможность предлагать рынку “быстро живущие” ППУ, меняющиеся в соответствии с намерением клиента. Если мы говорим о гипер-персонализации, необходимо быть готовым к тому, что изучение поведенческой модели клиента всегда должно давать результат. Клиент лоялен к бизнесу до тех пор, пока в бизнесе есть постоянные изменения. Как только бизнес останавливается в развитии, клиент теряет к нему интерес.

Каким образом этого можно достичь? Бизнес-модель должна внедрять идеи из Agile-подхода, то есть реализовать цифровые образы базовых бизнес-процессов и отстраивать их под входные данные, точно также как это уже давно делается при разработке программного обеспечения. В результате получаем новую итерацию продуктов и услуг. Следующим шагом при развитии цифровой бизнес-модели можно все больше и больше производственных ресурсов отдавать на аутсорсинг, оставляя за собой только цифровые активы с интеллектуальной собственностью. Таким образом, происходит движение к снижению капитальных вложений в бизнес, а капитализация начинает основываться на клиентах и понимании “что они хотят”. Благодаря цифровизационной модели у бизнеса есть шанс взаимодействовать с каждым клиентом индивидуально. Одновременно появляется необходимость защищать интеллектуальный ресурс и с точки зрения патентования разработанной модели, и с точки информационной безопасности.

Спойлер

Кажется, что именно цифровая бизнес-модель позволяет вводить такие часто обсуждаемые бизнес-концепции, как геймификация. С нашей точки зрения, реальная геймификация это не “игровые элементы”, облегчающие восприятие какого-то процесса, а целостная и незаметная для потребителя система “игры в жизнь”, вовлекающая и мотивирующая по отношению к рутинным процессам, с которыми человек сталкивается. Об этом мы еще поговорим в наших следующих статьях. Немного забегая вперед, скажем, что если не озадачиться этим уже сейчас, то трансформировать свой ППУ под изменения, которые обнаружит в ситуации с гипер-персонализацией и потребностями ваших клиентов, будет крайне сложно.