Магия встреч 1-2-1: самый незаметный инструмент менеджмента

В менеджерской практике давно существует понятие «1-2-1» (ван-ту-ван). Под ним чаще всего понимается встреча руководителя с сотрудником «один на один», в рамках которой стороны обсуждают статус по текущим задачам.

Однако в обращении с этим термином форма зачастую превалирует над содержанием. В статье я хочу более подробно остановиться на 1-2-1 как на крайне важном и при этом очень незаметном инструменте менеджера – поговорить о том, каким содержанием может быть наполнен 1-2-1 и какие положительные эффекты можно ожидать от подобных встреч.

Для начала давайте определимся с очевидными, но обязательными особенностями 1-2-1:

1. Встречи проводятся в формате один-на-один, без вариантов.
2. Участники встречи – руководитель и подчинённый, которые работают над одним проектом или формируют некий единый бизнес-процесс.
3. Встречи 1-2-1 должны обладать фиксированной периодичностью. Идеальный вариант в моем понимании – раз в две недели. Можно чаще, можно реже, но это должен быть гарантированный временной слот в расписании. В противном случае 1-2-1 исчезают, и люди в дальнейшем синхронизируются на бегу в коридоре, что чревато переходом к «чайка-менеджменту»*. О качестве управления в данном случае говорить не приходится.
4. Встречи нет смысла проводить формально. Люди – не роботы, и в ходе разговора важно быть сконцентрированным на общении, уделять достаточно внимания и проявлять эмпатию. Вовлечённость и навык активного слушания обязательны к применению. А вот смартфоны лучше оставить на время 1-2-1 без внимания: невозможно выполнять качественно два процесса одновременно.

Цепочка встреч 1-2-1 в идеальном случае должна выявлять и последовательно собирать следующие блоки информации:

1. Базовые знания о человеке, с которым вы работаете. Каковы его мотивы и потребности? Что его заряжает и подбадривает? А что, напротив, угнетает и демотивирует? Каковы его реальные умения и опыт?
2. Поведение. На этом этапе полезно обменяться обратной связью о том, как проходит совместная работа. Например: что нравится в проекте и почему? Что не нравится и, опять же, почему? Что за последние 2 недели я как менеджер сделал такого, что помогло тебе? Что я не сделал, но мог бы сделать такого, что помогло бы тебе? На этом этапе налаживается контакт и устанавливается доверие, поэтому важно открыто обмениваться своими ощущениями, рассказывать о возникающих эмоциях. Без этого дальнейшее взаимодействие вряд сможет быть эффективным и долгосрочным.
3. Результаты работы. Здесь происходит более глубокий анализ совместной работы и оценка её результативности. Возможно проведение ретро по выполненным задачам, контроль статусов и сверка часов по стратегически целям. Будет полезно провести анализ конкретных рабочих кейсов, обсуждение того, что было сделано правильно, и того, что можно в следующий раз поменять, поискать «точки роста» вместе.
4. Обмен знаниями. К этому этапу у менеджера сложено чёткое представление о навыках и личности сотрудника, налажено продуктивное взаимодействие, достигаются тактические и стратегические цели. В этой связи коммуникация может начинать развиваться «вширь» – в сторону обмена мнениями и опытом в более широком профессиональном контексте. Можно делиться новостями на профессиональную тематику, информацией о полезной литературе, курсах и т.п. Взаимодействие на этом уровне может существенно прокачивать кругозор обеих «сторон» 1-2-1. Посредством совместного мозгового штурма становится возможным поиск новых идей и более эффективных способов решения общих задач.

Описанные этапы не являются догмой – скорее, моделированием процесса, некоторым идеальным случаем. Для выполнения полного цикла, от обретения базовых знаний до доверенного общения и обмена кругозором, требуется достаточно много осознанности и дисциплины, а также стремление участников к достижению совместных целей.

Правильная и честная работа на 1-2-1 даст свои плоды в виде:

• готовой слаженной команды «руководитель-подчинённый», хорошо осознающей собственные возможности и ограничения,
• понимания и признания как целей компании, так и персональных целей, а значит, более высокой управляемости,
• открытой работы с мотивацией как с индивидуальным фактором,
• снижения стресса за счёт открытого диалога о потребностях (в т.ч. признании их валидности) и возникающих эмоциях,
• более качественного и просчитываемого результата работы,
• более быстрого профессионального развития за счёт расширения кругозора друг друга.

Таким образом, 1-2-1 действительно является незаметным, но при этом незаменимым инструментом менеджмента, способным существенно повысить эффективность работы команд, а в конечном счёте – целых компаний.

 *Термин «чайка-менеджмент» стал популярен благодаря шутке из книги Кена Бланшера 1985 года «Лидерство и одноминутный менеджер»: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».